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Moi, victime de harcèlement au travail ? Jamais !
Par Karima Sassi, experte en bien-être et risques psychosociaux au travail
Remarques qui se répètent, critiques incessantes, mise à l’écart, retrait de certaines tâches, mails agressifs, sentiment d’être surveillé ou pris pour cible… Lorsque la situation dure, une question finit souvent par s’imposer :
« Est-ce que je suis victime de harcèlement au travail ? »
Ce n’est pas toujours facile à déterminer. D’abord parce que le harcèlement ne prend pas nécessairement la forme d’actes spectaculaires. Ensuite parce que d’autres situations – conflit, violence, phénomène de bouc émissaire, management inadéquat – peuvent également provoquer une souffrance importante.
Alors, comment faire la différence ?
« Est-ce que je suis victime de harcèlement au travail ? »
Ce n’est pas toujours facile à déterminer. D’abord parce que le harcèlement ne prend pas nécessairement la forme d’actes spectaculaires. Ensuite parce que d’autres situations – conflit, violence, phénomène de bouc émissaire, management inadéquat – peuvent également provoquer une souffrance importante.
Alors, comment faire la différence ?
Le harcèlement, c’est souvent une histoire qui se construit dans le temps
En Belgique, le harcèlement moral au travail répond à une définition légale précise :
« Le harcèlement moral au travail est un ensemble abusif de plusieurs conduites similaires ou différentes, qui se produisent pendant un certain temps, et qui ont notamment pour objet ou pour effet de porter atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’un travailleur, de mettre son emploi en péril ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant. »
Un élément est particulièrement important dans cette définition : il faut regarder l’ensemble de la situation.
Une remarque blessante, prise isolément, ne constitue pas nécessairement du harcèlement. Mais si les remarques se répètent, que la personne est ensuite écartée de certaines réunions, qu’on ne lui transmet plus les informations dont elle a besoin, que son travail est systématiquement dévalorisé ou que ses responsabilités lui sont progressivement retirées, une dynamique différente peut apparaître.
Les comportements ne doivent donc pas nécessairement être identiques. C’est même l’une des difficultés du harcèlement : chaque événement pris séparément peut parfois trouver une explication, alors que leur accumulation, leur répétition et leur évolution dans le temps révèlent une tout autre situation.
Mais attention, cela ne signifie pas qu’il faut attendre qu'un comportement grave se répète avant de réagir : un acte isolé peut lui aussi faire du mal et être inacceptable. S’il ne permet pas, à lui seul, de parler de harcèlement moral, il peut notamment relever de la violence au travail, elle aussi visée par la législation belge sur le bien-être au travail.
Une agression, une menace ou un autre comportement grave ne devient donc pas acceptable parce qu’il ne s’est produit « qu’une fois ».
La répétition est importante pour identifier le harcèlement. Elle ne doit jamais devenir une raison d’attendre avant d’agir face à un acte grave.
« Le harcèlement moral au travail est un ensemble abusif de plusieurs conduites similaires ou différentes, qui se produisent pendant un certain temps, et qui ont notamment pour objet ou pour effet de porter atteinte à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’un travailleur, de mettre son emploi en péril ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant. »
Un élément est particulièrement important dans cette définition : il faut regarder l’ensemble de la situation.
Une remarque blessante, prise isolément, ne constitue pas nécessairement du harcèlement. Mais si les remarques se répètent, que la personne est ensuite écartée de certaines réunions, qu’on ne lui transmet plus les informations dont elle a besoin, que son travail est systématiquement dévalorisé ou que ses responsabilités lui sont progressivement retirées, une dynamique différente peut apparaître.
Les comportements ne doivent donc pas nécessairement être identiques. C’est même l’une des difficultés du harcèlement : chaque événement pris séparément peut parfois trouver une explication, alors que leur accumulation, leur répétition et leur évolution dans le temps révèlent une tout autre situation.
Mais attention, cela ne signifie pas qu’il faut attendre qu'un comportement grave se répète avant de réagir : un acte isolé peut lui aussi faire du mal et être inacceptable. S’il ne permet pas, à lui seul, de parler de harcèlement moral, il peut notamment relever de la violence au travail, elle aussi visée par la législation belge sur le bien-être au travail.
Une agression, une menace ou un autre comportement grave ne devient donc pas acceptable parce qu’il ne s’est produit « qu’une fois ».
La répétition est importante pour identifier le harcèlement. Elle ne doit jamais devenir une raison d’attendre avant d’agir face à un acte grave.
Alors, comment savoir si ce que je vis est du harcèlement ?
Lorsqu’on est plongé dans une situation difficile depuis des semaines ou des mois, on finit souvent par la raconter à travers ce qu’elle nous fait vivre :
« Il cherche à me détruire. », « Elle fait tout pour me pousser dehors.», « Quoi que je fasse, on me tombe dessus», ...
Ces phrases disent quelque chose d’essentiel : la personne souffre. Mais elles ne permettent pas encore de comprendre précisément ce qui se passe.
Pour analyser une situation, il faut donc revenir progressivement aux faits.
Qu’est-ce qui a été dit ou fait ? À quel moment ? Par qui ? À quelle fréquence ? Dans quel contexte ? Devant qui ? Existe-t-il des mails, des messages ou d’autres traces ? Et surtout : comment la situation a-t-elle évolué dans le temps ?
Ce passage du ressenti aux faits est fondamental : il ne s’agit pas de mettre en doute la parole de la personne. Il s’agit au contraire de rendre ce qu’elle vit compréhensible, analysable et, si nécessaire, démontrable.
Aussi, l’intention de la personne mise en cause ne suffit pas davantage à trancher la question. Dire « je ne voulais pas lui faire de mal » n’efface pas nécessairement les effets de comportements répétés. Ce sont les faits, leur contexte et leur enchaînement qu’il faut examiner.
« Il cherche à me détruire. », « Elle fait tout pour me pousser dehors.», « Quoi que je fasse, on me tombe dessus», ...
Ces phrases disent quelque chose d’essentiel : la personne souffre. Mais elles ne permettent pas encore de comprendre précisément ce qui se passe.
Pour analyser une situation, il faut donc revenir progressivement aux faits.
Qu’est-ce qui a été dit ou fait ? À quel moment ? Par qui ? À quelle fréquence ? Dans quel contexte ? Devant qui ? Existe-t-il des mails, des messages ou d’autres traces ? Et surtout : comment la situation a-t-elle évolué dans le temps ?
Ce passage du ressenti aux faits est fondamental : il ne s’agit pas de mettre en doute la parole de la personne. Il s’agit au contraire de rendre ce qu’elle vit compréhensible, analysable et, si nécessaire, démontrable.
Aussi, l’intention de la personne mise en cause ne suffit pas davantage à trancher la question. Dire « je ne voulais pas lui faire de mal » n’efface pas nécessairement les effets de comportements répétés. Ce sont les faits, leur contexte et leur enchaînement qu’il faut examiner.
Tout comportement désagréable d’un supérieur n’est pas du harcèlement
C’est probablement l’une des distinctions les plus délicates : un responsable a le droit de contrôler le travail, de demander qu’il soit corrigé, de fixer des objectifs, de faire une évaluation ou de rappeler une règle. Une décision peut être vécue comme injuste ou particulièrement pénible sans pour autant constituer du harcèlement.
L’autorité hiérarchique ne permet évidemment pas tout : il y a une différence entre demander qu’un travail soit corrigé et humilier systématiquement celui qui l’a réalisé ; entre contrôler le travail et placer continuellement une personne sous une surveillance disproportionnée ; entre prendre une décision organisationnelle et utiliser son pouvoir pour isoler ou déstabiliser quelqu’un.
La question n’est donc pas simplement « mon responsable me fait-il souffrir ? », mais aussi : les comportements auxquels je suis confronté relèvent-ils encore d’un exercice normal de l’autorité ou deviennent-ils abusifs ?
L’autorité hiérarchique ne permet évidemment pas tout : il y a une différence entre demander qu’un travail soit corrigé et humilier systématiquement celui qui l’a réalisé ; entre contrôler le travail et placer continuellement une personne sous une surveillance disproportionnée ; entre prendre une décision organisationnelle et utiliser son pouvoir pour isoler ou déstabiliser quelqu’un.
La question n’est donc pas simplement « mon responsable me fait-il souffrir ? », mais aussi : les comportements auxquels je suis confronté relèvent-ils encore d’un exercice normal de l’autorité ou deviennent-ils abusifs ?
Et s’il s’agissait plutôt d’un conflit ?
Le conflit est probablement l’une des situations les plus souvent confondues avec le harcèlement : dans un conflit, même très dur, les deux personnes restent généralement dans une relation relativement réciproque : elles s’opposent, se répondent et chacune conserve une certaine capacité à défendre sa position.
Dans une dynamique de harcèlement, le rapport de force tend au contraire à devenir de plus en plus déséquilibré. Une personne prend progressivement l’ascendant et l’autre éprouve de plus en plus de difficultés à se défendre.
Ce déséquilibre n’est pas nécessairement hiérarchique. Un collègue très influent peut disposer d’un pouvoir considérable au sein d’une équipe. Un groupe peut également se constituer progressivement contre une seule personne.
Et surtout, une situation peut évoluer: ce sont les dynamiques interpersonnelles qu'il faut analyser : ce qui commence comme un conflit entre deux collègues peut se transformer : l’un rallie progressivement les autres, l’autre perd ses soutiens, se retrouve isolé et voit même ses réactions utilisées contre lui.
C’est pourquoi il faut toujours regarder l’histoire de la situation, et pas seulement son point de départ.
Dans une dynamique de harcèlement, le rapport de force tend au contraire à devenir de plus en plus déséquilibré. Une personne prend progressivement l’ascendant et l’autre éprouve de plus en plus de difficultés à se défendre.
Ce déséquilibre n’est pas nécessairement hiérarchique. Un collègue très influent peut disposer d’un pouvoir considérable au sein d’une équipe. Un groupe peut également se constituer progressivement contre une seule personne.
Et surtout, une situation peut évoluer: ce sont les dynamiques interpersonnelles qu'il faut analyser : ce qui commence comme un conflit entre deux collègues peut se transformer : l’un rallie progressivement les autres, l’autre perd ses soutiens, se retrouve isolé et voit même ses réactions utilisées contre lui.
C’est pourquoi il faut toujours regarder l’histoire de la situation, et pas seulement son point de départ.
Et si ce n’est pas du harcèlement, alors qu’est-ce que cela pourrait être ?
Ne pas pouvoir qualifier une situation de harcèlement moral ne signifie ni que la personne n’a rien subi, ni qu’il ne faut rien faire.
Il peut s’agir de violence au travail. C’est notamment ici que la distinction avec le harcèlement prend tout son sens : la violence peut résulter d’un acte isolé. Il n’est donc pas nécessaire d’attendre qu’un comportement se reproduise pour considérer qu’il existe un problème et agir.
Il peut s’agir d’un conflit devenu chronique. Un conflit peut provoquer une souffrance considérable et détériorer progressivement les relations et le fonctionnement de toute une équipe, même si l’on ne peut pas parler de harcèlement.
Il peut s’agir d’un phénomène de bouc émissaire. Dans une équipe traversée par des tensions, les frustrations peuvent progressivement se concentrer sur une personne. Elle devient « le problème ». Ses erreurs sont davantage remarquées, ses comportements interprétés négativement et, parfois, même ses tentatives pour se défendre deviennent une preuve supplémentaire qu’elle serait « difficile ».
Il peut enfin s’agir d’un problème de management ou d’organisation du travail. Surcharge, manque de moyens, rôles mal définis, injonctions contradictoires, absence de reconnaissance ou changements mal accompagnés peuvent générer une souffrance importante et alimenter des tensions entre les personnes.
Et c’est précisément pour cela que la qualification de la situation est importante : lorsqu’on souffre au travail, il est naturel de vouloir savoir : « Est-ce que je suis victime de harcèlement ? »
Il existe une troisième question, souvent beaucoup plus utile : « Qu’est-ce qui est réellement en train de se passer dans ma situation de travail ? »
C’est en comprenant précisément le mécanisme à l’œuvre que l’on peut ensuite identifier les bons leviers pour agir et faire cesser la situation.
Il peut s’agir de violence au travail. C’est notamment ici que la distinction avec le harcèlement prend tout son sens : la violence peut résulter d’un acte isolé. Il n’est donc pas nécessaire d’attendre qu’un comportement se reproduise pour considérer qu’il existe un problème et agir.
Il peut s’agir d’un conflit devenu chronique. Un conflit peut provoquer une souffrance considérable et détériorer progressivement les relations et le fonctionnement de toute une équipe, même si l’on ne peut pas parler de harcèlement.
Il peut s’agir d’un phénomène de bouc émissaire. Dans une équipe traversée par des tensions, les frustrations peuvent progressivement se concentrer sur une personne. Elle devient « le problème ». Ses erreurs sont davantage remarquées, ses comportements interprétés négativement et, parfois, même ses tentatives pour se défendre deviennent une preuve supplémentaire qu’elle serait « difficile ».
Il peut enfin s’agir d’un problème de management ou d’organisation du travail. Surcharge, manque de moyens, rôles mal définis, injonctions contradictoires, absence de reconnaissance ou changements mal accompagnés peuvent générer une souffrance importante et alimenter des tensions entre les personnes.
Et c’est précisément pour cela que la qualification de la situation est importante : lorsqu’on souffre au travail, il est naturel de vouloir savoir : « Est-ce que je suis victime de harcèlement ? »
Il existe une troisième question, souvent beaucoup plus utile : « Qu’est-ce qui est réellement en train de se passer dans ma situation de travail ? »
C’est en comprenant précisément le mécanisme à l’œuvre que l’on peut ensuite identifier les bons leviers pour agir et faire cesser la situation.
Karima Sassi est conseillère psychosociale et psychothérapeute experte des problématiques liées au travail.
Contacter Karima : 0497 65 69 06
Contacter le CATP : info@catp.be
Contacter Karima : 0497 65 69 06
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